Innovationsprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen

Kurt Gaubinger

Beitrag von: Prof. (FH) Dr. Kurt Gaubinger, FH OÖ, Studiengang für Innovations- und Produktmanagement


Innovationen besitzen für die nachhaltige Erfolgs- und Existenzsicherung von Unternehmen erheblichen Stellenwert. Gerade kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) stehen dabei im Ruf, ein hohes Innovationspotenzial aufzuweisen. Um diese Potenziale ausschöpfen zu können, muss die Effektivität und Effizienz der Innovationsaktivitäten in KMU optimiert werden. Zur Ableitung von gezielten Handlungsempfehlungen muss auf die besonderen Gegebenheiten von KMU Rücksicht genommen werden. Trotz der unbestrittenen Bedeutung von KMU für die Innovationskraft von Österreich, wurde bisher selten untersucht, wie sich Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen vollzieht. Das Ziel der vorliegenden Studie ist daher eine Analyse der Innovationsprozesse in KMU, welche die Grundlage für die Ableitung gezielter Handlungsoptionen bilden kann.

Forschungsdesign
Das empirische Feld der Untersuchung umfasst aufgrund ihrer wirtschaftlichen Bedeutung für die oberösterreichische Wirtschaft Unternehmen der Anlagen- und Maschinenbaubranche. Hierzu wurde unter den Partnerunternehmen des Mechatronik-Clusters Oberösterreich vom FH OÖ Studiengang für Innovations- und Produktmanagement eine standardisierte Onlinebefragung durchgeführt. Entsprechend der oben angeführten Zielsetzung wurden die Aktivitäten und eingesetzten Methoden während des Innovationsprozesses sowie die am Innovationsprozess beteiligten Abteilungen bzw. Personen ermittelt. Um KMU-spezifische Aussagen treffen zu können, wurden in das Sample auch Großunternehmen miteinbezogen. Um einen ganzheitlichen Überblick über die innovationsspezifischen Aktivitäten und eingesetzten Methoden zu erhalten orientiert sich der erste Teil des Befragungsdesigns am „NPD Process Benchmarking Framework“ von Kahn, Barczak und Moss, welches in sechs Erfolgsdimensionen des Neuproduktmanagements strukturiert ist. Jede Dimension wird dabei anhand von jeweils vier Ausführungslevels charakterisiert, welche den Entwicklungsstand des Innovationsmanagements in den Unternehmen widerspiegeln und aufgrund dessen eine Klassifizierung der Innovationsaktivitäten eines Unternehmens erfolgen kann. Level 1 entspricht dabei einer mangelhaften bzw. rudimentären Innovationstätigkeit und Level 4 kennzeichnet Unternehmen mit besten Durchführungspraktiken im Innovationsmanagement.

Ergebnisse
Der Status des Innovationsmanagement ist zusammenfassend dargestellt in Abb. 1:

Entwicklungsstand des Innovationsmanagements

Abb.1:Entwicklungsstand des Innovationsmanagements

So gaben über 40 Prozent der befragten KMU an, dass sie keine bzw. nur vage formulierte F&E-Ziele definieren. Nur etwa ein Viertel der Unternehmen passen ihre F&E-Ziele laufend an Veränderungen des Markts an. Ähnlich verteilt lagen auch die Antworten bezüglich der Budgetplanung im B&E-Bereich. So startet knapp die Hälfte der KMU ein Entwicklungsprojekt nur dann, wenn finanzielle Mittel verfügbar sind bzw. leitet sich deren F&E-Budget von übergeordneten aggregierten Werten, wie beispielsweise dem Umsatz ab. Bei fast einem Drittel der Unternehmen werden die Produktideen großteils von Mitarbeitern der F&E-Abteilung generiert, wohingegen nur vier Prozent aufgrund von Mitbewerbsanalysen zu Produktideen gelangen. Bei weiteren 50 Prozent der KMU resultieren Produktideen aufgrund von Kundenanfragen und weitere 18 Prozent der KMU generieren Produktideen proaktiv durch systematische Kundenbefra-gungen. Die Kundenorientierung der KMU spiegelt sich ebenso bei der Einbindung der Kunden in den Produktentwicklungsprozess wieder. Über 90 Prozent der KMU binden ihre Kunden im Rahmen von Konzept- und Produkttests oder bereits bei der Ideenbewertung ein. Vergleicht man die Analyseergebnisse differenziert nach der Unternehmensgröße erkennt man vor allem bei Fragen hinsichtlich der systematischen Durchführung von Entwicklungsprojekten klare Unterschiede in der Durchführungspraxis. Nur 16 Prozent der KMU haben einen klar strukturieren Entwicklungsprozess im Unternehmen implementiert wo nach den einzelnen Prozessabschnitten auch klare „Go/No-Go-Kriterien“ im Rahmen von systematischen Bewertungsverfahren zum Einsatz kommen. Die Dokumentation erfolgt bei einem Großteil der Unternehmen einzelfallspezifisch und ist in weiterer Folge meist nur für Führungskräfte einsehbar. In rund der Hälfte der befragten KMU arbeiten bei Entwicklungsprojekten Mitarbeiter in interdisziplinären Teams zusammen, wobei bei nur knapp 20 Prozent der Unternehmen eine projektübergreifende Koordination erfolgt. 

Ihre Meinung ist uns wichtig